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第三届中国企业文化管理实战峰会发言摘要

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
  4月20日,由企业文化网主办、北京同心动力企业管理顾问有限公司承办的“第三届中国企业文化管理实战峰会”在北京举行。北京同心动力企业管理顾问有限公司总裁孙兵发表了《持续提升核心价值——企业文化管理思想和路径》的主题演讲。200多位来自不同行业的与会代表和10余位中外专家学者紧紧围绕“核心价值管理——让企业文化更有用、有效”这一主题,本着实战、共享、超越的精神,进行了广泛交流和深入探讨,取得了丰硕的成果。另外,在本次峰会上,北京同心动力企业管理顾问有限公司发布了《中国企业文化管理研究报告》,本报告分析、展望了企业文化管理现状和未来,明确了“核心价值管理”的含义,对业界具有很好的指导和参考价值。     本次峰会给来自不同行业的企业代表提供了一个交流平台,代表们纷纷提出了本行业内部企业文化实践中的问题,在思考、讨论和学习中,分享各自的经验。峰会讨论的核心着力点是“企业文化落地”的问题。与会代表认为,中国企业现实的情况决定了必须关注企业文化落地问题。  孙兵 北京同心动力企业管理顾问有限公司总裁、中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,中国企业文化实战专家  孙兵:企业文化管理——从“正梯形”到“倒梯形”     我认为企业成功的要素在于良好的管理气氛、有效的用人机制、高度执行力和有效的内部沟通。有几个成功要素,第一是人,第二是科学管理,第三是学习和创新。重要的是企业要有品牌信仰。首先,企业要想生存和发展必须要解决两个问题:一个是对外生存求发展的能力,获取外部资源的能力,也就是企业的生存能力;另一个就是内部资源的整合能力,能否整合人财物资源,使之产生协同效应,是管理的工作内容。文化真正能够起到作用的,就是企业外部的承诺和员工的内部兑现。它通过外部的品牌扩张和内部的品牌信仰来实现。两者的接触点在哪里呢?在于与客户接触的所有的方面都要做好——用文化来引领企业经营管理,把核心价值变成企业需要的关键要素,支撑企业发展。对管理者来说,文化管理的模式背后就是团队支持文化、创新文化、规范文化和业绩文化。不论是员工所履行的还是客户所体验的,都是企业的核心价值,是企业不可被替代的特质。品牌应该源生于外,发轫于内,起源于市场和消费者,通过内部履行核心价值来传达。     以企业管理为先锋的中国组织管理系统,基本上形成了以目标绩效和过程控制为主价值导向的正梯形模式。而如下四点是形成这个主价值导向的基础:中国传统固有的等级序列管理思想和“大一统”的控制文化背景;拥有大量任劳任怨的优秀的劳动力资源的丰沃土壤;具有长期稳定的外部经营环境;中国的企业管理者们虚心学习、借鉴和掌握了国际先进的绩效管理和规范化基础管理的管理科学。     应该说,在相对持续稳定的外部环境下,中国这样高目标和高控制的稳健文化管理体制,是有利于现实管理的高产出和可预见性的,中国经济的快速发展正是得益于这样的一个管理文化基础。但是这样的价值倡导,在支撑经济高速发展的同时,也因过于强化而凸显出一些管理问题:对自然资源的过度开发,以高能耗、高污染支撑高速经济;依靠产业价值链终端的低端产品和服务支撑经济总量,外贸依存度过高;业绩短视现象,以市场换技术,以短期利益牺牲长期利益;缺乏创新氛围和环境,致使创新乏力、乏人,在已有的创新项目和创新成果中,命令驱动式创新、被动式创新明显多于主动自发式创新,即使有的创新取得突破,创新的成本明显高于主动式创新;企业领导行为的任期业绩短期化;对尊重、平等、自主等人本管理思想的漠视;过于强调股东利益最大化,广大劳动者没有分享到企业发展带来的个人同步发展,劳资矛盾的冲突增多;企业品牌依靠短期的广告创意支撑,品牌价值的后劲不足,这一点在很多效益良好的民营企业表现得尤为突出。如何通过文化管理来持续延伸品牌价值成为一个迫在眉睫的课题。     要解决中国企业文化发展中的问题,需要一些如下探索:1.转变的原则与方向。目前,中国企业大多强调快速执行,一竿子插到底。底下的市场信息没有反映到决策者那里,缺乏自下而上的沟通意识。2.对于员工心理的关注。目前已有一些企业的企业文化部门增加了相关项目,譬如员工心理压力测试和员工心理辅导等;另外要多强调工作的乐趣,很多企业的员工身心憔悴,工作并不快乐。所以要积极创造让员工感到身心愉悦的氛围,不一定是唱歌不一定是为员工过生日,不在于具体形式,根本在于价值取向。3.减少层级规范文化,减少极端化的结果导向。要保持内部竞争,但不意味着走形式,不要无原则的末尾淘汰,要以符合整体价值为准,相对地减少工作压力,不过多地只为利益攫取资源。4.复杂的控制和繁文缛节将失去管理价值。要优化工作流程,减少管理层次。企业越大层级越多,所以要优化组织的效率,让大象跳舞;杜绝制度间的冲突,对大型企业尤其是国有企业尤为迫切,不能以降低风险为理由,降低组织的运行效率。5.不要把集团管控当作企业文化的发展方向,要将其当成一般的管理工具,组织要迅速调正到以核心价值领导为主体的集团引领的模式上来。应该说,目前在中国企业管理还不很规范的情况下,集团管控还是有价值的,尤其是在“先有儿子后有爹”的情况下。但这不是最先进的管理模式,必须统一核心价值,知道最重要的是什么。譬如通用电气公司强调,不管是什么行业,只要是GE员工都必须恪守诚信,而没有太多的制度,当然,他们的内部信息很强势。     集团管控可以是长久的基本工具,但要反对层级官僚作风。GE强调“大企业的规模、小企业的灵活”。在汇丰的价值观中有12个价值取向,其中一个是“少的官僚作风”。企业虽然有层级,但不代表官僚作风。     我认为中国企业文化发展的价值主导应该从优化市场绩效导向和层级规范导向为基础,整体朝强化团队支持导向和灵活创新导向转变,由目前的以稳健控制和目标绩效为主要导向的“正梯形”,向以团队支持和灵活创新为主要导向的“倒梯形”转变。     企业核心的信仰信念和价值支撑了企业的发展。文化管理路径的基本思想还是“从管理中来,到管理中去”,围绕核心价值展开。首先,要真正站在客户角度来考虑问题,因为你的生命线在这里;其次,股东价值最大化转向股东价值的优化和持续性;此外,还需要考虑员工价值。     企业文化从业者将从宣传者向咨询者和辅导者转变。这个辅导者就是变革的辅导者。企业文化变革者必须从一开始就掌握组织的深层次基因,分析阻力和动力,最大限度地消除阻力,形成动力,提升绩效。要通过分析让老总知道,变革是对的。不确定性会给员工带来焦虑,员工需要援助。因为变革不可能一蹴而就,工作者必须帮助分支机构和员工演绎好核心价值观。     为达到真正的认知率和认同率,管理者要反复强调企业文化是企业的核心价值、立业之本和立命之本。这要求管理者充分理解客户,掌握客户喜好,提升专业能力和系统能力。一旦确立了使命,高层管理者必须告诉员工我们要保留什么、提升什么和改变什么,特别是改变什么。在高层获得一致后,各个部门要对接好文化。对于咨询团队来说,要留好接口,对接好几个准则,把准则变成细则,不要太多,一点点往下推、往下走。  张德  清华大学经济管理学院企业管理系教授 张德:企业文化落地要讲究技巧     中国企业文化建设大概要经历三个阶段。第一个阶段是1984年到1988年,那个阶段是第一次高潮。2000年到现在是第二次高潮,在更高层次上的研究和实践。     企业文化落地有两个难点。     其一,就是怎么样使个别人的观念和行为群体化。要想把企业家个人的东西变成大家共同的东西,也就是群体化的过程有三个渠道:第一个渠道叫人际影响,通过人际影响可以有效地把企业家的理念一点点“做”出来,从上到下一个带一个地做出来。人际影响包括领导倡导、典型示范和以老带新。第二个渠道叫宣传推广,比如传播渠道中的网站、报纸刊物等,还有企业文化手册,员工人手一册,可以时常翻阅。还有各种各样的主题活动,靠这些活动让员工体验一种文化,营造一种氛围,通过这些活动让员工体验到企业所倡导的东西。第三个渠道叫制度强化。制度作为一种存在,是非常强大的,特别是人力资源制度,它决定了进入企业的员工是否能和企业拥有共同的价值观。所有制度都朝着核心价值观走,会有效地强化大家的理念和行为。     其二,怎么使抽象的概念具象化。可以借鉴海尔集团的阶段式经验。第一阶段推出理念让大家学习;第二阶段把故事讲好,每个理念下有很多故事,通过故事把抽象的理念具象化,让大家看得见摸得着都能使用它;第三阶段制定规范,所有人都必须按规范做,不能违背,由不自觉到自觉地形成习惯。     企业文化落地要讲究技巧,一个是将软管理硬化,变成制度;第二个是要讲造势和趁势。     企业家就相当于火车头,企业各个部门就相当于一节节车厢,车厢里坐着的都是你的员工,车厢之间连接的钩就是中层干部、各部门的领导。一个企业如果企业家不起作用,他不抓文化,就相当于车厢没有火车头,谁也不知道往哪里去,就没法前进。如果说企业家这个火车头很积极地往前跑,但是钩断了,后边车厢没有跟上,它一个火车头从北京跑到上海是没有用的。所以不能仅仅由企业家来抓文化,一定要把所有的部门和员工带动起来。  王以华  清华大学工商管理学院教授 王以华:企业文化建设不要虚伪     我们的共同愿望是我们的企业文化建设要真、实,不要虚伪。     我们在文化建设方面侧重的是生产力文化的建设,我们要重视市场观念,客户导向,增加柔性,要创新等等。但我们缺的是生产关系这方面的文化导向到底应该是什么样的。我们知道企业文化如同一座冰山,冰山最表面的我们能够看到的显性的文化,也就是通过语言、现象和物质手段,体现在物质当中的表象文化。但是支撑这个文化的东西是什么呢?是由我们的思维方式、由我们的情感意志和我们的行为模式所支撑的核心价值理念,但往往在这个层面我们缺乏深度。     真实的、有内涵的企业文化必须包括两个方面。一方面是在自己的主导业务领域里真正地为客户负责,有竞争力,兼顾所有的利益关系;另一方面是在生产关系方面处理好内部问题,我感觉这个侧面目前是我们企业文化建设的一个弱点。     文化的载体是什么?是人。因为只有人才能真正体现企业的价值观、行为方式,只有人改变了,我们才能真正面对未来。由我们的思维方式、我们的情感意志和我们的行为模式所支撑的核心价值理念还缺乏深度。  沃尔夫冈·施密茨  欧洲教练技术学院院长、瑞士苏黎世大学客座教授、美国加利福尼亚大学经济管理博士 施密茨:企业文化的逻辑层次     在这里我要强调的是企业文化永远不能单独存在。如果我们无法认识到一个企业的结构和战略目标的话,我们就无法建立企业文化的框架。关于企业文化,我们需要建立的第一点就是开放性,也就是敏感性,对市场上的各种信息非常敏感,对合作伙伴、供应商、客户的各种信息都要非常敏感,对自己内部、员工的信息也要非常敏感,这就是我们说的开放性。对一个企业的成功要素包括开放性、创新性、动力性、快速、有效率性。对一个小企业来说可能更容易快速做出决定,以前我们总是说大企业会吞并小企业,但是这种局势正在发生变化,现在我们在世界上所看到的这种具有动能的小企业正在挤压大企业,随着这种小企业不断长大,它们也会沦为被别人挤压的对象。     企业文化是必须要手手相传、一级一级传递下去的,企业文化必须要深深植入到企业的各个层次中去。企业文化是自上而下一级一级的,这就意味着一个企业的领导必须有意识地贯彻企业文化,而且必须决定贯彻什么样的企业文化。我可以告诉大家一个很简单的工作方式——逻辑层次。逻辑层次反映了一个企业的现实状况,作为一个企业领导者必须意识到各个逻辑层次意味着什么,也必须把员工引领到各个层次上来。每一个企业都会有特殊的周边环境,也就是说通过周边环境可以看出企业的结构是什么,比如说客户结构、供应商结构,我们的目标、销售人员、市场是什么?我们提供的服务由谁购买?这种内容是非常容易定义的,那么这就是我们企业文化的一个根源。     在这个逻辑层面的第二个层面就是一个企业的行为。一个企业在销售上是一个进攻型的企业,还是一个保守型的企业呢?我们的企业行为具有创新性的是具有动能的吗?我们针对我们的需求购买什么样的半成品,从供货商那里得到什么原料呢?这样的行为会让外界感知,我们的客户会通过我们的行为表象对我们进行测量,看我们是不是像我们宣传的那样。那么从这一点来看,我们又必须更上一层。我们有什么样的能力,有什么样的技能使我们有足够的行为让外界得到我们想达到的目标?哪些能力是我们根本不需要的,我们的核心能力应该是什么样子的?这种核心能力会影响我们的行为,影响我们拥有哪些价值观?     一个企业的文化和一个企业战略目标是相连的。     最后一个层次是一个企业的愿景和使命。作为企业领导者,必须知道你的员工在想什么,统一他们的观点,在企业的每一层,从领导层到员工都应该有一个统一的企业文化,企业文化能给企业带来更多的效益。一个企业的使命决定了一个企业的定位,一个企业的定位决定了企业的价值观——企业的价值观正是企业定位的逻辑结果,二者统一。  王浵世  中国民生银行行长 王浵世:企业文化——企业与员工间的管理学     企业文化其实是一种关系的管理,是企业与员工之间的关系的管理。我觉得企业文化不是刻意打造的,而是一种行为的沉淀。应该让大家感受到,企业跟员工之间有一个密切的关系。企业与员工的关系中,企业文化是催化剂;而企业跟客户是靠品牌这个催化剂,品牌是一种消费的感受和评价。     我们要求顾客对我们有忠诚度,却很少要求自己对客户有忠诚度。如何统一企业的核心价值和人的价值?最难的地方是什么呢?是能够悟出来的一个道理。我觉得很多企业存在三个“wu”字,第一是“误”字,就是误区,很多人在误区里走来走去;第二,你要经过一个悟道的“悟”,理解一样东西;第三,你才能实践服务的“务”,你才能开始做。可是很多时候呢,我们在误区里已经开始服务的路了,花了很多时间,很多精神,做的事情效果并不是很好。  徐耀强  中国华电集团公司政治工作部、企业文化处处长 徐耀强:企业愿景是企业远航的灯塔     企业愿景是人的一种意愿的表达,它概括了企业未来的目标、使命和核心价值,是一种企业为之奋斗的意愿,企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样为企业指明方向,是企业的灵魂。     企业核心价值观的特征之一应是富于深刻的识见。应该让所有的员工知道,每天都在忙什么?你为什么而忙?你要告诉你的员工。企业的共同愿景包括了每个人的愿景、团体的小愿望和组织的大愿望,这样构成了一个愿景体系。     企业愿景有什么价值呢?首先,指引方向;第二点,是唤起希望;第三点,是增进合作;第四点,激发力量。正确的企业愿景,就像企业远航的灯塔,它成为一种精神的归宿,成为员工的一种力量源泉来源:清华大学总裁班本页网址:http://qinghua.22edu.com/zhengfulingdao/276262.html
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