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企业生存“命悬”文化

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
中小企业从创业到发展步履艰辛,能否继续存活关键在于企业文化……

  建立文化摧枯拉朽

  只有文化能够拯救衰败的企业……

  栗:最近我一直在思考一个问题,一个白手起家的中小型企业存在了7、8年,渡过了艰难的创业期,迅猛的发展期,平稳的过渡期,可以说企业现在表面看似一切都有条不紊。

  虽然业务一直平稳前进,但是从市场宏观角度看,没有上升的业务其实就是在不断退步的业务。而且,仔细观察这个企业,我们又会发现太多的问题,比如,企业管理层不思进取,企业中层甚至在工作时间出去喝酒打牌,我们就更不要说企业执行层了。

  孙:上梁不正下梁歪,企业管理层如果不积极向上,不关心企业发展,那么下面的人是不可能有好的工作状态的。

  其实这种现象普遍存在,为什么大家都说中关村白手起家的企业都活不到10年,这和管理者是有直接的关系的。因为这些人骨子里根本没有做出一番事业的想法,基本是赚到一笔钱就心满意足,“两亩地一头牛”的小农意识深入人心。

  赵:可能在这种企业里,也有心怀大志的人,可能这个人是一个中层,或者是高层中的一个。而如果不是企业里的所有高层都有这种心态,都理解这种做法,那么一个人的力量是无力回天的。

  但是我们又发现一种情况,如果企业里的最高管理者发现了这种情况,想转变企业的状态,就算他有最高权利,就算他颁布了很多的新政,结果却多数还是于事无补,从很多历史事件里我们就能很清晰看到这个现象。在一个腐败的王朝里,就算有新主登基,想改变状态也是很难的,毕竟有很多行为观念已经在人们心中根深蒂固。

  栗:为什么转变会这么困难?是什么东西有着这么大的力量,阻碍着我们?

  胥:是企业文化!

  文化决定工作行为

  企业文化决定员工的工作状态……

  胥:从企业角度讲,组织文化可以等同于组织卓越性。怎么让自己的组织保持卓越的特性,这就是文化包含的全部意义,因为我们是一个商业机构,追求的是利润最大化。怎么样才能达成利润最大化呢?就是整个的商业组织必须保持一个健全的机能,保持优良的性能,这就是组织文化包含的内容。

  栗:这样说来就太抽象了,是否还可以具体些?

  胥:文化这个词是从国家、从民族的概念而来的。只有当一个民族建立起国家,建立起国家政体之后,才能表现出文化特征来。对于一个民族或者政体来说,他的最高级的表现形式就是文化,对于公司也是如此。

  从一个国家来看,文化靠政体来支撑,这在所有国家都是一样的。映射到一个公司里,政体就是公司的组织结构;而文化和政体又是靠经济来支撑的,经济就是国家的产业,比如金融,货币,以及基础设施等等;经济又靠人们的日常行为来支撑,人们的日常行为包括商业行为,生活行为和所谓的文化行为,比如语言,教育,传播等等;而以上所有种种最后就形成了人们的习惯和风俗。

  这些东西同样可以映射到一个组织里。一个组织是需要有文化的,而建立一个组织的文化首先需要有“政治”,就是最高管理者和组织架构;政治下面是组织运作,这里有大家公认的一些业务运作规律。比如怎么去做销售,怎么去做市场,怎么去做服务;而支撑组织运作的是管理规则,在管理规则下,我们要每周开会讨论,每个月要给sales评估,给员工做培训,做市场的时候需要计划和执行——这些都是组织者的日常管理行为;而以上这些众多的规则直接决定了最下面的员工的日常习惯。

  赵:单从图上来看这个金字塔似乎不能很清晰反应你的意思,从图上来看,风俗习惯支撑着日常行为,支撑着经济、政治、文化。但是,其实最上层的文化就直接影响着人们的风俗和习惯!

  栗:我觉得如果这个图不是一个金字塔,而是一个圆就更准确一些。

  胥:非常同意,其实把这个金字塔倒过来也是一样的。大量的日常行为形成了人们的风俗习惯,反映在外国人的眼睛里,这些风俗习惯就变成了文化。对于一个组织来讲,最高级的是文化,而文化的表现是人的习惯行为,在这二者之间是有大量的影响因素,包括了管理、运作体系以及公司组织结构等。

  这是一个正向,反向都能够互相影响,互相震荡的过程。文化是经过互相制约,互相影响才可以形成的。可能我们把文化及员工的日常行为习惯画成阴阳两级的“道”能够更准确,而围绕在周围,是需要很多东西来支撑这个“道”的。

  文化不是口号

  文化需要落实于行动……

  胥:文化是一个抽象的概念。我们不能认为要求员工天天穿着西服上班,这就是有文化。如果员工是被迫的,或者是有意而为之的,天天想如果不穿西装就会怎样,那这就不是文化,这是规则。但是如果每个人不由自主地每天西装领带上班,潜意识地适应了一种行为,适应了一种生活方式,或者工作方式,这就是文化了。

  孙:但是形成文化,是需要一些必要的规则来指引的,有规则来规范的。而在什么情况下,什么样的规则,应该起到什么样的规范作用,这是管理者需要好好考虑的问题。

  赵:换句话说,企业文化的形成不是一朝一夕的事情,也不是管理者突发奇想可以创造或改变的,企业文化的形成渗透在管理者制定的每一个管理细节和行为模式等等概念里。

  胥:对,是这样的。如果哪个企业管理者说我的公司有文化,因为我们提出了10大某某文化特征、某某八字方针,那么他就错了,这些不叫文化。文化必须渗透到整个组织行为里,也就是你的员工都有什么样的具体表现,这些表现是不是和你提倡的文化相吻合。

  我们可以从最基本的做为入手,一个组织的领导者,至少得让每一个组织成员都知道自己的企业是一个什么样的组织,她面向什么样的客户,提供什么样的产品或服务,以及她的长、中、短期业务目标是什么。比如,你在一个企业里随便叫出10个人来,让他们说说自己的企业是一个什么样的企业,如果10个人说出8种不同的答案,那么这样的公司怎么可能是有文化的呢?

  孙:如果这么说,那么我身边所见的公司中,多数都是没文化的!

  但是有一个企业领导者是让我很佩服的,他是一个资讯公司的总裁。我曾经问他的价值观是什么,公司的Vision是什么,很多人可能多多少少都会犹豫一下,但是他就可以掷地有声地脱口而出!

  他的愿景是“我们想以一个很合理的价格,给国人提供SONY和东芝这样的国际品牌产品。”他的价值观是“六赢”:老板赢,员工赢,股东赢,投资人赢,合作伙伴赢,客户赢。于是我问他,你们企业的员工有多少人了解你的愿景呢?他说您现在走出我的办公室,随便叫一个员工,他们都会这么说。

  胥:我觉得他的愿景很好,很有意义。但是“六赢”的说法我就不太赞同。因为任何一个公司,都可以说出这种冠冕堂皇的话做为企业宗旨,或者说,这“六赢”是所有企业共同要达成的东西,很抽象的东西,反而令人觉得没有什么味道。

  但是你怎么能做到六赢呢,你能不能用一种很明确的方式让员工知道怎么去做呢?这就是企业的独特性所在了,这才是文化方面的东西。

  而他的愿景“以一个很合理的价格,给国人提供SONY和东芝这样的品牌产品”这句话就非常了不起,它为每一位员工都明确了企业要达成的远景目标,并能够以此指导企业员工应该如何去做。

  赵:企业文化这个概念都存在一个问题,就是怎么落地,怎么让标准不空泛。正如你所说,口号谁都会喊,但是怎么让标准落实到员工的日常行为里,是每个领导者都应该仔细思考的问题。

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