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企业个性的竞争能力

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
在企业实践中,不同的企业图腾体现出不同的行为风格,展示出不同的企业个性;企业的竞争力越强,其个性特征往往也越明显。这给我们考察企业图腾的文化个性提供了两个维度:一是从个性的类型特征来考察;二是从个性对于企业竞争力的影响来考察。

  企业个性的文化类型

  企业图腾不仅是企业崇尚的偶像,而且是企业给我们留下的特殊印象,如华为的敏锐攻击、蒙牛的朴实宽容等等。换句话说,企业图腾表现的是企业文化的个性特征。

  具有图腾的企业通常是个性鲜明的企业,体现着其他企业难以模仿的行为模式和文化内涵,可以加以概括和比较。已有研究指出,对于企业文化的个性特点可以做如下分类。

  外向型

  所谓外向型企业文化,是指企业把注意力集中在外部世界的人和事上,从外部事情、经验和公众关系等方面获得能力。这种企业喜欢交际,善于从行动或讨论中学习,兴趣广泛;在市场表现中倾向于率先承诺,然后再做;善于表达,工作和公众关系都比较主动。

  外向型企业又可以分为感觉型、思考型和判断型。

  感觉型 该种企业喜欢通过企业员工去了解实际情况,对周围发生的事情敏于观察,尤其善于确认出形势中的实质。此类型企业往往把注意力集中在真实而确切的问题上,看重有实际价值的应用,实在而具体,关注细节,连续地观察、记忆,着眼于目前,希望依次获得系统信息,同时也相信经验。典型的如花旗银行、戴尔、诺基亚,以及沃尔玛等。

  思考型 这样的企业关注因果关系,注意行动的逻辑性结果,力图从精神上脱离复杂的形势,以便历史地、客观地观察问题,以事实标准和应用原则为目标。这类企业的长处在于分析和判断事情的发展状况,从而集中运用企业解决问题的能力。一般有专门从事分析的组织机构,运用因果推理,探求非个人的、客观的真实情况,通情达理,公正。典型的如宝洁、IBM、福特汽车等。

  判断型 这类企业偏爱运用判断力对待外部世界,做出决策,然后继续下去。它们的运营往往按部就班、有条不紊,能够把握过程,规避突发事件,重视按照计划和时间表做事,欣赏和相信企业自身的办事能力。这类型企业一般有专门的层级制组织决策机构,往往计划性强,喜欢了断一件事,避免最后压力重重。典型的如通用汽车、西门子、德州仪器等。

  内向型

  所谓内向型企业文化,是指企业把注意力集中在企业内部的观点和体验上,从内部的想法和情感获得激励与能力。这样的企业关注员工内心世界,喜欢通过内部交流推动学习,形成共同兴趣。企业在市场中喜欢独自处理问题,自我克制,随时可以集中注意力。一般认为其公众关系有点被动,但有很强的顾客忠诚度。

  内向型的企业又可以分为知觉型、情感型和感知型。

  知觉型 这种企业喜欢观察,通过注意事实之间的联系去获得信息,希望抓住模式,善于发现新的可能性和不同的行动方式。这类型企业看重有想象力的洞察,注重事实中的模式和意义,相信企业内部涌现的灵感。典型的如通用电气、微软、甲骨文、3M、百事集团等。

  情感型 该种企业考虑什么于己于人都很重要,设身处地替企业有关人员考虑,决策基于以人为中心的价值观。这类型企业理解、赞赏并资助企业人员,容易形成凝聚力,通常富有同情心,重视对人的影响,追求和睦与个人价值,也易接受企业内各种声音的影响。典型的如松下、丰田、宜家家居等。

  感知型 这类企业运用感知来体会企业的行为,往往以灵活、顺其自然的方式运营,希求在过程中去理解和适应变化,认为计划和决定束缚手脚,宁愿事到临头再做抉择。对于企业自身的足智多谋和适应形势需要的能力很欣赏,也很有信心。这类企业灵活善变,办事不喜欢有严格限定,能够精力充沛地应付压力。典型的如迪斯尼、波音、索尼等。

  企业个性的竞争能力

  企业的文化个性越明显,图腾越具有感染力,市场竞争力也越强。这是因为企业图腾作为企业文化个性的象征,体现着一个企业成员的内部凝聚力。经验证明,企业的内部凝聚力与外部竞争力成正比。

  对于企业个性与企业竞争力之间的关系,可以从企业个性的本质内容和形成方式两个角度来考察。

  企业个性的本质

  什么叫企业个性?可以一句话来回答:企业个性是企业成员的共性体现。正因为如此,所以个性强的企业,也是竞争力强的企业。之所以这样说,是因为所谓企业个性,是指企业与其他企业不同的特殊性。然而,只有在企业成员具有同质性时,该企业才会具有整体特点,才能在与其他企业的比较中显出自己的个性。因此,企业个性同时也是共性。个性是就一个企业与其他企业相比而言,共性是就一个企业内部而言;后者是原因,前者是结果。

  这种作为共性结果的企业个性,来自于企业成员的共同目标和行为准则,以企业成员的共同价值观为主线。正是这种共同价值观,把企业成员聚集在一起,成为行动统一体。一个员工如果在企业中找不到共同价值观,就不会形成对于企业的归属感,与企业的结合就是松散的。其结果是要么这个企业没有凝聚力,当然也就没有核心竞争力;要么是这个员工不能为企业所倚重,难以在企业中发展。而找到了共同价值观的员工,会把企业当成自己的发展依托,把自己与企业统一起来。这样的人不愿离开企业,因为如果他们离开企业,即使在别的企业中从事同样的业务,也会有不同的感受,出现不同的效果。

  既然共同价值观是企业个性的来源,因此企业个性本质上是文化个性,是企业文化内涵所具有的特殊性。也就是说,一个有个性的企业,也就是一个有文化的企业。

  企业有没有文化,与企业成员有没有文化,是两个不同的问题,必须区别对待。每一个人在社会中生活,都有自己的目标和行为原则,从而体现出一定的文化特质。就这个意义而言,每个人都有文化,只不过由于目标和原则的不同,具有不同的文化。不仅如此,由于每个人对自己目标和原则的自觉程度不同,还会使文化体现出不同的表现形态,具有不同的发展水平。自觉程度越高、行为倾向越稳定的人,其文化发展水平越高。

  然而,就一个企业而言,说这个企业有没有文化,要考虑的是另一个问题:个体的文化倾向是否能够整合成一个整体,是否能够形成从个体文化中产生出来,但又具有不同于个体文化的企业整体文化?而判断一个企业整体文化是否存在,依据在于企业成员是否形成了共同的行为目标和行为准则。这种共同性构成了与企业成员个体文化不同的企业整体文化。没有这种共同性,企业成员个别文化再高,也是一盘散沙,谈不上企业文化。

  这种共性和个性的统一,使企业形成了自己的文化,使员工成为了特定的群体成员,共同奋斗,从而塑造一个企业特有的核心竞争力。

  企业个性的形成

  企业文化个性的形成过程,是企业家对企业的人格化塑造过程。这包含两个方面的涵义:一是指企业家把自己的人格特征赋予企业,二是指企业在企业家引领下产生了人格特征。

  企业家相比于一般经营管理人员,其特点在于具有创新精神。这种创新精神不仅表现为以卓越的指挥和胆识赢得市场、创造利润,同样体现为以自己的理想、信念、价值观引导他人,塑造出特有的群体文化,为企业的可持续发展提供精神动力。

  《华为真相》的作者程东升认为:大凡真正的大企业家,首先应该是个思想家,对企业的宏观战略有清晰的认识,以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。在他看来,华为之所以成为中国民营企业的标杆,不仅仅因为它用十年时间将资产扩张了1000倍,不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先,成为世界级领先企业,而且是因为华为形成了独特的企业文化。在这种文化的背后,是总裁任正非穿透纷繁复杂表象的深邃思想力。任正非对企业目标的界定,对企业管理的创新,对智力价值的承认,开创了中国民营企业之先河。正因为如此,华为从产品营销到技术营销再到文化营销,都做得有条不紊。

  企业家对于企业成员的强大影响力,源自两个方面:一是由职位和资历构成的权力影响力,它使员工产生敬畏感和服从感;二是由品格和才能构成的人格影响力,它使员工产生信赖感和敬重感。蒙牛介绍了这么一件事:公司派一位部长去接管一家国有企业,这位部长进入企业时,公司领导为他“接风”,过后又拿出“接风”的宴请发票找他签字报销。他当场把发票撕了,拿出自己的钱予以支付。这件事对全厂震动很大。员工们说,蒙牛的企业文化就是了不起。从此,蒙牛的“文化基因”就一点一滴地移植到了这个企业中来。一年多,该企业就实现了扭亏为盈。事后人们发现:扭亏为盈的过程和移植“蒙牛文化”的过程,竟是同一个过程的两个侧面。

  那么企业家怎样才能有效地促使企业人格化呢?首先要设定企业的动机,赋予企业使命。这个使命应该体现企业家的价值判断和理想观点的,应该是远大和高尚的,应该是简洁又能够让人激动的,应该是实际可行又超越竞争对手的。其次,企业的人格化过程是求同存异的过程,企业家要识别出和自己志趣相同的成员,把大家团结在自己周围,成为推动企业人格化的核心力量。最后,要将企业使命稳定下来,使之成为可操作的阶段性任务,通过行为规则的固定化和制度化加以落实,使关于企业使命的追求,潜移默化成为企业成员的共有理念。

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