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人力资源战略规划的案例

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
 以下来自一房地产企业的案例,虽然并不是一份非常完整和高水平的人力资源战略规划案例,但内容相对还是比较完整!可以供学员浏览一下.核心问题:1、规划问题层次并不完整。2、描述不够准确,尤其是有堆砌的痕迹!3、既然是战略规划,每一个模块在策略、方法、实施上应该更加具体,不应该空口号!4、既然是规划,就应该有具体的实施进度。5、人才梯队培养方面具体策略的缺失。6、集团的员工培养职业成长通路设计缺失。7、缺乏科学的人力资源战略规划的需求分析,整体的规划缺乏依据!集团公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队, 构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系:作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型:员工对企业的贡献主要取决于两个因素:业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段,对于不同的职位,业务能力的要求是不同的,也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展,另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励:薪酬是激励员工的重要手段,但不是主要手段,更不是唯一手段。因此,一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬,另一方面,要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制,建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系,实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部,有子公司,有全资子公司,有控股公司,各个公司虽然都有职务名称,但职位体系相对比较混乱,需进行统一的规范,以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范,集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 规范职位名称: 建议整个集团职位后缀统一为7个:总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为:专业名称+职位后缀,如人力资源部经理、企划主管等;如为副职,则在专业名称和职位后缀间加"副"字。 统一后,公司的职位一共分为九级:总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。 划分职等 职等是薪资核定的重要依据,是员工发展的通道展示,同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系,一个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等,职等职务与职位的对应关系如下表所示:  职等 代号 总部管理职 一级子公司管理职 二级子公司管理职 专业技术职 职等25 A 集团总经理       职等24       职等23   副总经理 总经理   总工程师   职等22 总监 总经理   职等21   职等20 B 部门经理   副总经理 高工 职等19       副总经理   职等18         职等17 部门副经理     主任工程师 职等16 部门经理     职等15 C     部门经理   职等14 专业经理     工程师 职等13     职等12   部门副经理     职等11     部门副经理   职等10 D 主管     助理工程师 职等9   主管   职等8     主管   职等7 专员 专员     职等6 专员   职等5 E   技术员 职等4         职等3 助理       职等2 助理 助理 技术助理 职等1    职位管理 员工进入公司后,在D、E两个阶段的职等上,每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等,A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上一职等为晋升,同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。 2、规范录用流程 招聘录用是人才的进口关,直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程。建议将整个集团的进口关统一归在集团人事行政部,即人员的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口。 社会公开招聘 社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下: 集团:部门整理用人需求计划集团人力资源部每月收集1次信息,研究并提出意见董事长签字同意人力资源部发布招聘信息在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。 子公司:子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经理批准签字集团人力资源部每月收集1次信息,研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体)在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。 内部举荐 内部举荐适用公司紧缺型人才、有3-8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人才。鼓励员工进行内部举荐,内部举荐不需回避亲友关系,且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负责管理。流程如下: 举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置 猎头 猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施,流程如下: 人力资源部整理需猎取人才的

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