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搬走制造内部对手的温床(1)

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
竞争对手从内部产生,自己的沃土中培育了别人的果实,这对每一个企业来说,都是无法接受的事情。那么,如何搬走制造“内部对手”的温床?笔者认为,文化、激励、沟通、制度,四项措施缺一不可。

  企业文化:以人为本,才能受人尊敬

  企业文化建设一直被企业家们归入“软管理”的范畴。而“软”字也成了企业文化不被重视的根本原因。事实上,企业文化对企业员工的心理,可以产生巨大的影响力,是企业成员共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力,可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。

  许多企业家对企业文化没有充分的认识,而把高薪作为留住人才的惟一法宝。然而,如果一位高管留在一家企业的理由只剩下“高薪”这一项时,“高薪”便成为最容易被同行攻破的软肋。

  价值观评估,保证高管层志同道合。用企业文化的力量留住人才,首先要在选好人才,评价人才时,将其是否认同企业文化放在第一位,将技能、经验放在第二位。否则,便会留下人才流失的隐患。

  著名的GE公司,有着一个分布在全球的高管队伍,而且GE的高管,经常成为同行的猎取目标。为使高管层保持稳定,GE严格把住了“入口关”与“评估关”,即注重企业文化的作用,通过“价值观—业绩”图来评估不同的员工。

  能够实现很好的业绩,又能够认同GE的价值观的人,便是GE的“明星员工”,并成为高管的第一梯队人选;业绩不很理想,但能够认同GE所有的价值观的人,GE便会给其多次机会来改善业绩状况,多年培养之后,通向高管的电梯也是向他们开放的;既做不出好的业绩,又不能认同GE的价值观,GE便会毫不留情让他拿铺盖卷走人;业绩不错,但不能够认同GE价值观的人,GE用这部分人时十分谨慎,绝不会将高管的位置留给他们。而且,如果这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩,马上便会将其开除。杰克·韦尔奇就曾亲自解雇过许多这样的员工。

  通过“价值观—业绩”图评估,GE的高管都是与GE企业文化保持高度统一,真正志同道合的优秀员工。由于价值观的趋同,即使出现外界的高薪诱惑,或者内部有某些冲突,这些高管怀着“知音难求”的心态,也轻易不会离开GE。

  真正以人为本,即便离职者,也不会成为对手。在现代社会,人才的流动已经非常正常,也是每个企业无法避免的。那么,如何让离职员工不至于成为企业的对手呢?企业文化中对每一位员工的尊重,包括对离职员工由衷的尊重,将成为非常重要的环节。

  每年年终,江苏隆力奇集团公司的人力资源部都要安排两档固定节目。一档是给那些曾经在隆力奇集团工作过、如今已经离去的员工,精心设计一份新年贺卡,并由董事长兼总裁徐之伟亲自审阅并签名后寄出。这是一封看似很普通、却极具内涵的贺卡,有限的字里行间,让每一位曾经在隆力奇付出过心血与汗水的员工感受到温暖。这里除了新年的问候之外,更多的是关心他们现在的境况,包括工作、生活。公司热情欢迎他们有机会再回隆力奇看看。而最让人感动的是最后这么几句话:“如果在外干得不顺心、不如意,欢迎随时回来,隆力奇的大门始终是敞开的。”这多少有些出人意料。

  设想,当一位曾经的员工恰好在外境遇不佳.心情郁闷,处在抉择的十字路口,面对这亲切的召唤,他会做何感想?

  第二档节目,是根据总裁徐之伟的意见,邀请那些昔日在隆力奇高层管理岗位上工作过、如今也因各种各样的原因而离去的员工,借新年休假之机回“娘家”看看。较近的,会派专车去接;较远的,提供他们来回的飞机票。每当这一天,徐之伟都会在公司总部早早地恭候,陪同他们到公司各处参观,详细介绍公司的变化发展以及公司最新的发展战略,真心实意地听取他们的批评、建议。

  “人走茶不凉”,不仅折射出隆力奇的“人才观”,更折射出作为集团公司当家人的胸襟。它不但使隆力奇集团汇聚了大批的人才,而且使因各种原因离开公司的高管,也没有一个成为隆力奇的竞争对手。

  激励机制:三个层面完善发展空间

  完善的激励机制,是保证高管及关键员工能在公司中获得与贡献相匹配的回报,是稳定人才队伍的关键因素。

  许多企业十分清楚这一要素,但是,在执行过程中,却只注意到了对高管及关键员工的物质激励。实际上,激励的实施应该根据发展阶段的不同、对象的不同,分为三个层面:优厚的物质回报、广阔的发展平台、个人价值实现的空间。

  优厚的物质回报来自于健全的薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感,甚至放弃对公司的信任。

  UT斯达康因“小灵通”的火爆渐为人们熟悉。自1995年成立以来,UT斯达康销售额以每年近100%的速度增长,员工由不足300人扩充至2500人。在最近两年的统计数据中,IT业的平均流动率高达25%,而UT斯达康的员工流动率一直保持在7%~10%左右。

  在诸多的措施之中,具有竞争力的薪酬福利是其吸引员工的一大因素。虽然单从工资上看,UT斯达康的报酬不是最有吸引力的,只能算中等偏上,但奖金比例却非常有诱惑力。UT斯达康的年底奖金平均为3~4个月的工资收入,A类员工(约有5%~10%)能拿到8~10个月的奖励;B类员工能拿到6~7个月的奖励;C类员工能拿到3~4个月的奖励;D类员工无奖励;E类员工则要被末位淘汰。这个奖励制度的根本目的,是保证最好的人有最好的待遇。UT斯达康于2000年3月3日在美国纳斯达克上市,根据员工的业绩表现,公司给绝大多数员工分配股权。

  发展平台让员工与企业共同成长。单纯的物质回报,不是解决员工尤其是高管流失的惟一手段,因为对物质的欲望是没有止境的,也是最容易被竞争对手利用的。

  关键岗位的员工,在一个企业服务多年,尽管待遇优厚,仍然心生退意,原因在于,这一层面的员工,待遇到了一定层面,对待遇的敏感度相对降低,对自我成长的需求,保持工作激情的需求相对提高,他们最需要的是一个发展平台,或者创业的机遇,打造自己的天地。如果企业在此方面没有相应措施,很有可能会裂变出许多竞争对手。

  上海南极人是中国纺织行业以创新而著称的企业。在发展过程中,南极人充分意识到了员工在发展平台上的需求,提出了“让员工与企业共同成长、成功、成就”的人才理念,并实施了“员工老板孵化器”工程:对于优秀的干部,由公司出资在省级市场开设分公司,由员工出任负责人。所有的分公司采取“员工式管理、老板式分配”,即所有分公司必须服从公司的统一领导,年终分公司的利润除了扣除总公司支付的费用外,80%以上分配给负责人。此举对于员工来说,无异于在两手空空的时候,拥有了一家自己的公司,而且这家公司品牌、资金、产品一应俱全。

  2004年,南极人公司的“员工老板孵化器”工程正式启动,5家试点分公司取得了良好的成效。2005年,分公司开设至16家,诞生员工老板32位。不仅员工的收益与工作热情大幅度提高,而且,经营业绩也连创奇迹,例如江西市场,由“员工老板”进行操盘后,2004年的回款额提升了600%!

  注重个人价值实现,让员工与企业融为一体。根据马斯洛的需求理论,个人价值的实现是人生需求的最高境界。对于企业的高级管理人员来说,这一方面的需求极为强烈。许多人身价百万还拼命工作、创业,其目的主要是为了自我实现。自我实现不仅仅在于对金钱的实现,更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等的追求。

  许多知名企业的总经理、总监级人物出走,不是因为待遇不高,不是因为工作不顺,而是因为许多光环总是照耀在董事长(企业主)的头上,自己的职业尊荣感无法得到满足。在此方面,重庆小天鹅董事长何永智女士有着清晰的认识。作为一家在饮食文化连锁经营方面取得良好业绩的民营企业,总有数不清的荣誉降临,也不断有新闻媒体、相关论坛的盛情邀请。何永智女士总是让一线管理人员成为荣誉的承受者,小天鹅的管理层中,诞生了多位“中国食品文化经营大师”、“连锁经营专家”。何女士还利用自己是多所高校客座教授的便利条件,推荐自己的高管在高校举办讲座、参加电视台的各种经济类论坛。

  许多人奇怪,让自己的高管名声在外,不正是让他们有资本出走或自立门户了吗?其实何永智有着自己的理解:每一位高管都会认识到,这些名誉是与小天鹅密不可分的,而且只有小天鹅才能给他们带来这些荣誉,他们会离开吗?

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