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公司文化手册人力资源篇

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
“公司让员工满足,员工让公司满意”是公司和员工共同的追求。

    一切认同公司的基本理念和核心价值观、具有良好的职业操守、满足岗位要求的人,都是公司的人才。

    管理机制

    秉承“人才为根、品德从优”的人力资源开发与管理理念,探索个人价值与企业价值的趋同规律,致力于员工与公司的共同发展。

    坚持逐级负责、分级授权的原则,推行专业系统化管理;

    坚持在竞聘、竞争、竞赛中发现优秀人才和优秀团队,逐步提高优秀标准,创新管理;

    坚持核心人力资源的开发培育,构建高技术、管理和技能人才梯队;

    坚持以岗位管理为基础,构建社会化人才评价和任用机制。

    坚持人才标准多元化、选人机制公平化、分配机制市场化、激励机制人性化、考核机制科学化和培训机制体系化,并大胆用才。

    坚持数字化的人力资源管理,优化人力资源信息存储。

    “333”策略

    关注三个利益,即保障全体员工切身利益,尊重优秀员工多层次需求,成就核心员工个性化追求;

    关注三个团队,即干部团队、技术专家团队、技能专家团队;

    关注三个步骤,即先保数量、再提质量、优化结构。

    管理原则

    在政策统筹下,坚持“谁用人、谁选人、谁培养、谁考核、谁激励、谁输出”的逐级负责原则。

    “选、用、育、留”是人力资源管理的基本环节。

    选才

    坚持公平、公正、公开。

    基于公司发展战略和现实需求,依托员工信息系统,实行人力资源动态规划;基于市场开拓和业务进展,做实人力资源引进计划,外建引进网络,内优推荐平台。

    以知识、技能、经验、素质能力、强制性持证及非强制性持证等要素,确立岗位任职资格,建立岗位职业资格标准,作为各层级选才标准。

    针对不同层级员工,实行差异化选才策略。对后备干部,坚持领导推荐和员工自愿相结合,借助外脑和人才评价相结合,定期选拔和内部优先相结合,强调梯队规划、超额后备、选聘分开、选人唯贤。对技术专家,坚持逐级推荐、员工自愿、能力评价相结合,动态评价、择优录用。对技能专家,构建技能评价和技能比武相结合的人才选拔体系。对分包商,坚持资质优先、关注规模、注重协作,强调在合同履约中的效果评估。

    用才

    坚持“有为才有位、有位须有为”。

    实行以业绩导向和同行评价相结合的管理与专家人才评价体系,实行以鉴定、考试、考核和领导评价相结合的技能人才评价体系,按能力分层级聘用上岗。

    竞聘、选聘是公司用才的主要形式,后备干部制是用才的重要途径。

    完善在位要受控,届满要轮换,末位要淘汰的干部聘用机制,培育一般员工的责任心、中层员工的进取心、中高层员工的事业心。

    先专业后复合。

    育才

    基于公司发展战略、先进制造技术与设备的发展趋势、员工个人发展需求和相关方需求,基于满足岗位职业资格标准要求,作为培训策划出发点,分解员工能力拓展、管理人员资格取证、特殊工种取证、技能鉴定及焊工培训计划,动态调整,监督实施,并注意实效。

    探索技术员工、管理员工、技能员工的成长规律,分层级优化能力拓展项目、培训课件、师资队伍及培育方式,按规划、分梯队巩固核心人才优势。

    技术员工、管理员工坚持以岗育人,推行岗位工作模板化与流程接口标准化。坚持自学与集中培训相结合,“请进来”与“送出去”相结合,并加大继续教育的投资。

    技能员工坚持以职业技能鉴定及技能竞赛为牵引,坚持通用性培训和专业性培训相结合,坚持干中教与学和应试型结构能力培训相结合,坚持在班组建设与管理的精细化执行中落实教与学,倡导开展技术讲座、技术比武、技工问答、发表论文、理论测试、知识竞赛等形式培训,激励标杆,激励主动学习和相互学习。

    建设高技能人才培训基地,探索校企合作模式,探索规模和速度并重的高技能人才培养途径。

    倡导上级是教练,不能培养下属的领导不是好领导,不能举贤荐能的领导不是合格领导。

    留才

    坚持劳动合同和心理契约双重纽带,坚持以待遇留人、事业留人、感情留人、环境留人,引导员工与公司的目标一致、价值趋同。

    坚持“以岗定级、以级定薪”。

    坚持“劳动力价格与市场价格接轨结合绩效考核”的薪酬分配原则,坚持“稀缺人才高高于市场价格,核心人才高于市场价格,通用人才等于市场价格”的定薪策略,让一般员工过得去,让优秀员工过得好。

    在保障员工基本保障及休息休假权利的同时,坚持短期激励与长期激励相结合,积极实践有助于员工成长的多形式激励组合,满足员工多元化、多层次需求。

    坚持人才的职业生涯规划和职业化发展,建立三条基本职业通道:A系列做行政管理、B系列当技术专家、C系列成为技能专家。设计各岗位间纵向提升的成长周期、晋升渠道及方式,丰富员工成长路径,实现有序发展。坚持能上能下、能进能出并与分包商员工相互转化的市场化用工机制。

    坚持人才在两类法人、内部各板块之间的有序流动,通过**事业的持续壮大,搭建员工横向交流平台;通过安装、维护、检修各业务的持续发展,增加员工内部纵向跃迁机会。

    坚持人才正常输出,坚持人才非正常流失的领导问责制。

    信息与档案

    完善人力资源数据库,坚持不能用于统计分析的数据是无效数据,坚持不能进入信息系统的数据就不能最大化促进生产力。

    坚持管好员工档案是保障员工切身利益的前提。

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