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建立高绩效组织:公司文化变化的应用

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日

 文化的变化必须要感染人们的思想与心灵。当成功的文化革新的迹象出现时,对处于这种文化中的每个成员而言,领导必须了解这种变化。高层领导必须为初步行动是否成功负完全责任。

  不要低估变革变化的挑战。人们需要巨大的能量改变信仰、习惯、思维方式等,这些变化需要长期的承诺和时间以及来自领导层及组织的能量。

  值得批判的是,文化变革被看作是一个长久不断的过程,而不是一个有终点的计划。高层领导应该至少直接得到一位人事主管教练一年的支持,这样可以延续他们所承诺的角色塑型在新文化行为中的效能。

  如果他们不做改变,文化也不会改变。

  挑战

  创造高绩效要求策略、结构和组织文化的一致,这些同步的主要因素产生干扰。高度一致,商业战略方向是指向支持组织结构和经营性文化的主要组织原则。

  文化不严谨的定义是“我们在周围做事的方式”。包括态度、信仰和描述指导人际交往的行为,当商业领导表示文化一致时,意味着组织性文化如何适应现实的商业策略。

  团结一致对绩效的影响较大,同时效率也非常重要,特别是支持面对灾难时的紧急行为。

  文化的创新并不是很重要,但服从一系列命令却至关重要。

  因为需要更灵敏的企业化的技巧面对竞争威胁,文化上的团队工作。创新对变化的开放和紧迫感已成为重要的策略价值观。

  对于一个希望在变化的世界中成功的组织而言,文化必须适应顾客的选择以及变化着的竞争景象。关于顾客和竞争者的市场反馈是非常重要的一环,这必须成为组织原则。

  可通过以下问题评价文化如何很好地与现实的市场情况相适应,即是否你的文化:

  将重点放在为顾客服务这一普通的目标上;是否培养团结一致的行动,培养合作和事业上的支持;是否激发人们创造性的解决问题的能力?是否强调效率与效果的平衡;是否鼓励学习创造商业竞争优势;是否建立负责任的思想和奖励绩效;是否提高人们的责任感和以开放的对话来增强互相信任;是否培养一套将团队凝聚在一起共享的价值观。

  文化变革中的七项原则

  七项紧密联系、综合的规定性原则使文化变革成为可能,这七项原则是:

  1、按需要进行教育;

  2、定义新文化;

  3、统一;

  4、培养技巧解决问题;

  5、不断地沟通;

  6、系统化;

  7、按照变化进行训练管理。

  原则一:按需要进行教育

  文化变革的第一步骤,是教育文化中的成员为何变革是必要的。由于领导确定了基调,确定了速度,设定对绩效的期望值,这种教育就要从高层领导者开始,将重点放在发展关于变革的个案。变化是更有效的——唯一能持久的——当领导拥护他的时候,有关变革的个案急迫地刺激即时的企业行动,确定商业的命令。

  在教育阶段,搜集信息,分析现在的文化关键优势和挑战是什么。在分析信息后,领导能够决定文化支持其长期商业目标的能力,这些数据帮助决定取得成就目标的策略变化,学习的过程帮助高层领导集体发展对什么需要做及为何做的共同的理解。

  原则二:定义新文化

  领导阐述或者及时调整组织目标、前景、任务及策略。为了建立高度拥有权,以及在领导集体中为团结设定条件,他们需要合作地完成这项工作。当这个文化形成过程逐步展开,文化中的其他成员必须有机会提高信息输入,程序随之也确保这个结果。

  同等重要的是共享的核心价值观——明确定义组织中每个人期望的行为指南,这些价值观要总揽全局,适合商业环境,而且得到领导的100%支持,这些价值观完全支持商业策略。

  原则三:统一

  为了对组织中的其他人守信用,在定义阶段阐明的指导行为的价值观,必须真正地被领导集体接受。只要领导的言行高度一致时,就会产生信任。信任的缺乏导致产生严重障碍,阻碍高绩效,妨碍文化变革。

  360度的反馈过程是非常有力的统一工具。当它被用在提供关于与组织价值观一致的反馈时,也产生丰富信息基础,通过执行训练过程来为执行领导的不断发展服务。

  在统一的过程中和充分训练的合理调整期后,那些不愿或者不能够将他们的态度和行动与新的文化方向,重点统一的人应该被放到别的地方。精力外流是不能被宽容的。

  成功组织已经开始用以价值观为基础的雇佣试卷帮助发现适合他们组织的人。多年前,通用电器的Jackwelsh制定了一个实行计划:不仅评估人们的客观绩效,而且评估他们的行为,反映他们的价值观与通用电器的价值观的一致程度。那些没有这种价值观的人要受训,即使他们的工作绩效很好。如果他们不能适应这种价值观,他们就被要求去别的地方。通用电器领导层的一致模式,在下面用图表示了这个理念。通用电器对“寻找合适的人选”的理念对教练们是很重要的。

  高绩效悬于平衡。

  原则四:培养技能和解决问题

  在这个文化的强化过程中,团队讨论被用来树立新的心态,培养技术,保证将他们的新技术用到已经确定的策略创造解决方法中去。当人们看到他们的努力所获得的即时结果,能量和动力被加到这个新过程。问题在革新过程通过共同工作而被解决。

  最重要的合作技巧是:

  战略性思考?计划和重点?领导和支持革新?创新创造力? 人际和组织沟通?培养忠诚?转换? 不断提高的程序。

  在这个步骤,可以学到转换式教练训练法技巧。

  在这些团队讨论中,正式书面协议能被有效使用,以建立互相承诺的纽带,为前面的征程提供清楚的指导和支持。团队协议把握了在新文化的共同工作的行为要素。为了提高他们整个的效能,个人领导协议帮助所有团队成员将重点放在对反馈的恰当回应上。

  原则五:不断地沟通

  只有在文化价值观和期望为不断沟通设立标准的组织里,才有可能建造一个丰富反馈,高绩效的环境。从文化变革的起初,一个丰富反馈,高绩效的环境组织必须熟知有关变革的商业个案,了解所预见的变化的程序和不断的朝目标前进的初始行动的进展。有关革新的商业个案的理论,必须在整个组织里普及,这样每个人才会理解这个革新程序的必要性。

  为了承认和强化他们的影响,绩效和程序的不断改进,以及个人和团队承诺要在整个组织公布非常关键。作为指导性原则,所有的商业沟通应该包括一些文化住处或新信息,至少20%的沟通应该集中在文化上,不少于80%的沟通应该集中在商业事务上,这使得革新信息在人们面前永远鲜活。

  原则六:系统化

  如果忽视这个阶段,就必定要失败。

  系统化意味着将组织里的所有程序和系统与变化的前景和价值相统一。

  制造和加强前景、任务、策略和目标及其他同时存在的组织推动力如不断改进,总质量重新启动程序,顾客服务,市场增长和新产品发展之间明确加强的联系。

  任何涉及人的系统或程序,如雇佣训练、提升、奖励重新安置和解雇,需要与价值观和定义了新策略和文化的引导行为相一致。这些努力必须在其他程序尚建立过程中实现。这有点像乘客在飞行中重新设计和拆装飞机一样。

  原则七:依照变化进行训练管理

  教练式管理训练是这个革新过程中绝对关键的一环。聪明的管理者总是让注意力跟随绩效而变动。教练式训练激活自己实现预言的力量。如果目标和结果公开明确,评估和奖励制度支持这些目标,组织的转变就发生了。

  教练式训练帮助人们将领导所有定义的、评估的和奖励的都联系起来。

  训练联接:

  人与人——形成信任的关系;

  人与程序——为了不断的提高;

  人与绩效——聚焦在创造可持续结果上;

  程序与绩效——创造更多成果。

  人与人联系

  当人们进入了教练式训练关系中,他们了解彼此的新东西,包括喜好,偏好,个人价值观,职业目标以及个人和事业的挫折。训练的征程是一个通过更深层的信任、尊重、欣赏而互相发现过程,正是通过转换式教练对话,人们学会如何更有效地在一起工作,如何运用教练训练过程来平衡改善了的结果。

  一种文化是通过怎样联系来定义的。

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  联系人与程序

  转换式教练法能被有效地将人们的注意力集中在引向积极革新创新不断提高的过程。

  程序改进和不断的改善导致迎接商业挑战的改进的方式。这始于看到优势及发现更好、更快、更简单满足顾客需要,也包括发展全面的质量改善工具以便系统性把握改过的机会。

  联系人与绩效

  将人和他们的成就联系起来是转换式教练训练管理法的另一个主要目标。一个转换式教练训练管理法教练意识到当人们真正为自己,为他们的团队、组织而自豪,绩效才会提高。

  联系程序与绩效

  教练式管理训练程序帮助人们将他们团队绩效目标,与用来保持这个目标商业程序联系起来。总质量运动和重新启动程序已经告诉我们,改进的程序提高了绩效。
 
 


 

 

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