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民营企业高绩效文化建设解困

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
   根据著名学者张德的企业管理发展的三阶段(经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段)理论,我国的民营企业大部分正从第二个阶段向文化管理阶段晋升,所以在今后的一段时间,我国民营企业的重点将要放到文化管理上。可是许多的民企文化建设却并不尽人意,往往从一开始就陷入困境。
   
    一、民企文化建设困境

    (一)文化建设缺乏重视。民营企业由于其自身所有制特点和经营目标,更加关注企业的赢利能力,于是物质领域比精神价值受到了更多重视。近期中国企业家调查系统组作了“中国企业经营者问卷跟踪调查”,结果显示,只有17.4%的企业经营者认为企业核心竞争力主要体现在企业文化上,80%以上的经营者都将此归之于营销>市场营销能力、经营组织能力、战略决策能力、生产制造能力和研发能力等。

    当然,大部分的民营企业都已经意识到文化建设的重要性,可是从何人手?交予哪个部门负责?许多企业都是一问三不知。在过去的国有企业一般都是党支部、团支部负责进行思想政治教育,从某一方面来看这也是文化培育的一种;在现在的民营企业中,文化建设工作似乎都全部落在了所有者即民营企业家身上,很少有民企成立文化建设专业部门(从成本考虑),而我们的民营企业家又分身乏术,自然而然文化建设受到冷落。

    (二)企业文化定位模糊。民营企业的成长路程一般都比较曲折,有很多企业家是从小作坊式的生产发展到有规模的、专业或多元化的经营生产。因此从一开始就没有一定的战略规划,更加不用说长远的文化定位了。当然每个企业,无论是自然成长的或是根据战略建设的都有其自身的文化情况,可是要真正形成推动企业进步的“文化资本”,就需要企业家和其员工将现存的文化“片断”整合提升,形成有自身特点的核心文化——即文化定位。

    许多民营企业在迅速成长扩张的道路上,很容易改变自己的经营理念和价值观。这里面存在一定的功利因素,把企业文化建设等同于产品推销,希望立竿见影,似乎只要一搞企业文化建设,企业的经营业绩就会立刻攀升。企业文化是一项潜移默化的工程,不是短期就可以见效的,企业的文化定位更需要相对稳定,如果为了赶时髦而随时转换核心文化理念,企业最终只会像“流星”那样陨落。

    (三)企业文化内容单一。从民营企业文化建设案例看,一个非常明显的特点就是千篇一律。缺乏个性特征,“拿来主义”比比皆是。比如,在企业经营管理上,许多企业都提“顾客是上帝”、“质量第一”的口号;在企业精神方面,都写上“团结、求实、开拓、进取”几个字,偶尔有个别企业提点有“创意”的口号,也大都内涵不够丰富,且与企业本身的经营风格、产品性质和服务领域不相吻合。

    另外企业文化内容存在层次单一,也是民营企业文化建设的一个重大问题。目前在民企文化建设中出现了一种“排斥性”现状,即不是这样就是那样。很难在一个企业中发现有两种不同的文化体系存在。当然统一的、具有整体性的文化易于帮助企业的控制和沟通,可是一旦企业内只存在一种声音,强势文化随即出现。在向多元化和国际化发展的路上,这种排斥性的文化将会给企业带来非常大的障碍。

    (四)文化培育程度肤浅。如何培育企业需要的文化是许多企业管理人员最头痛的问题,因为它不像生产或经营那样有有形的产品和具体的标准可以着手,文化建设完全围绕着一个虚无的主题进行,让人不知道从何下手,如何检验。于是最常见的培育方式就是宣讲和培训:喊几句口号,挂几幅标语,谱一首企业歌曲和统一一套员工制服,或者举行几次卡拉OK比赛,开展几次书评、影评和郊游活动等。至于企业精神、企业理念、企业价值观以及创新精神等则根本无人问津。结果只是形式上热闹,内涵上空洞,根本达不到实际效果。

    (五)文化体系难以形成。从企业纵向管理层次来看,民营企业文化体系被分割成上中下三个层次。根据台湾学者的研究成果,大多数民营企业特别是家族企业的成长与三种文化密不可分:家族文化、泛家族文化和理性化制度文化。由于民营企业的资本结构形式和注资方式,在企业的最高层即所有者层,其文化是以家族文化为主,因此无论是利润分配还是重要部门的负责人的安排上带有很强的家族性。而在民营企业中层,即一些重要的管理人员和企业骨干,通常是民营企业主的亲戚朋友,这些人与企业主关系密切但他们之间毕竟不能像直接亲属那样占有主要控制权,因此在这一层次主要是受泛家族文化的影响。一般的民营企业都有初步的企业管理制度,于是理性化制度文化构成了民营企业的基层文化。由于家族式企业的所有制结构注定了这三类文化并存的现象,因此在企业上中下层出现文化摩擦和文化沟通障碍是不可避免的。当民营企业发展到一定阶段后,必须要改变这种分散的文化体系的状况。

    从企业横向组织层次来看,随着民营企业多元化的发展,多元文化的管理问题还没有受到足够的重视。每个部门和单位由于其工作性质或者是地理位置(如分公司)的不同,其文化内涵也应相异;同时我们必须找到共通之处使其同时体现出整个企业的文化方向。很多民营企业家害怕这种复杂的多元文化,觉得它们会使企业处于一种不稳定状态,但实际上“文化多元的员工队伍更有创造性,更善于从事全球营销,而且人员流动率也更低”。当然这需要企业家不断调整企业文化体系的融合性和凝聚性,使有效率的一群人在同一环境下工作得更加有效。
   
    二、文化建设解困方法

    (一)文化建设作为企业战略

    著名的日本本田公司创始人本田宗一郎曾经说过:“思想比金钱更多地主宰着世界。好的思想可以产生钱,当代人的格言应当是——思想比金钱更加重要。”同样的,许多“基业长青”的知名企业始终坚持自己的文化发展和价值观传播,它们都将文化建设作为自己企业战略的一部分。与此相比,中国的企业在这方面就相差很远。

    文化建设作为战略部署已经提上日程,战略一方面加强了企业文化在企业中的地位,另一方面又使原本自然生长、自由变化的文化状态成为有目标、有系统的运动过程。这样一来企业文化就能真正成为确立企业经营行为的重要手段,更细致入微地渗透到企业运行的整个过程中去。文化战略内容包括:企业核心理念、价值观的确立,企业精神的树立,企业形象的定位。

    企业文化战略部署要注意的问题:

    首先,要确立适合本企业环境的企业文化。企业随着发展阶段的不同需要不同的企业文化予以配合,这符合企业生命周期的需要。一般来说,民营企业文化发展通常经过四个阶段:自然文化阶段、企业家(家族)文化主导阶段、制度文化阶段、企业文化体系运作阶段。我们应当积极引导企业文化向更高的发展阶段迈进,但是也要注意跨阶段的发展也是危险的,很容易造成文化与本企业运作的脱节。在确定了企业在哪个文化阶段后,还要了解企业所属行业的文化特点,塑造有特点的企业文化是体现企业核心竞争力的重要手段。企业的核心文化理念应该高度概括和提炼,富有个性或是有传统文化的积淀。

    其次,企业文化战略需要得到员工认同。员工的文化背景构成了企业文化的自然形态,虽然他们与文化战略方向会有差距,可是不能不考虑到员工文化的归宿感。当员工的文化认同感低于60%时就会影响到其工作效率,而这种认同感低于40%时他们就可能会考虑跳槽离职。我们需要文化的进步,可是如果因为文化建设而损失了其他的大量资源(人力资源)却是不理智的。另一方面,文化战略得到员工的支持有利于文化建设的顺利实施。文化建设不只是企业运作理念的改变,还包括对员工——特别是中层管理人员价值观的同化。文化战略需要全体员工共同参与和支持,这样才能实现。

    最后,企业文化战略是动态和面向未来的。在本文前面曾经提到过目前民营企业出现过的文化排斥现象,正是由于企业没有意识到未来的变化。我们确立的文化战略应该能随着企业经营环境的改变对其加以有效地疏导和变革,而且不仅立足于企业的现在更要着眼于企业未来的发展,与企业的总体战略相配合,为企业的发展指明航向。

    (二)企业文化物质化制度化

    目前在我国的民营企业中有一种“伪文化”的现象,即企业所宣讲的企业文化与本身所具有的文化相去甚远,往往只是嘴上说一套而实际工作中又是另外一套。这主要是由于,企业家无法将自己所追求的文化理念具体到日常的企业运营中去,这也正是文化建设的难度所在。因为所谓文化是在于精神层面的,很难具体化和形象化。一般企业都是通过宣讲、培训来使员工了解自己的文化特点,可这样做是远远不够的。文化建设不是背几条标语几句箴言,文化建设的目的在于通过文化潜移默化的作用影响整个企业的运作。它应该体现在企业的整个运营过程中,在确立了适宜的文化战略后就应该将其物质化和制度化。

    物质化指在产品和各种物质设施上构成的器物文化,这是一种定位企业自身文化的方便途径。首先,产品(或服务)要求与企业文化相符合,选择与企业文化相关的产品和服务,或是引申与产品有联系的文化理念,围绕它展开文化建设能够帮助企业管理者很好地把握文化的定位;其次,企业的办公场所和生产场所的设计布置要充分体现企业文化,使在该场所活动的人员时刻感受到企业文化的存在。例如松下的整个生产线上就充分体现着精益、高效、准时和纪律;而在微软的软件设计中心你不难感受一种轻松愉快的氛围。

    制度化是指在企业的组织结构设计和管理体制的安排中体现企业的文化精神。例如英特尔公司的团队化组织充分体现了该公司一种民主自由的文化氛围,而这一团队化的组织设计正是为了更好的培育员工的创新精神,建立企业的创新文化。企业的管理制度是最能控制企业文化的工具,员工和管理者都必须在管理制度的安排下工作,因此通过管理制度可以很好地塑造员工行为,使其很好的与企业文化相配合。从绩效考评制度中的标准就不难发现,一个企业对哪些文化行为最重视,对哪些文化行为最排斥。企业能够并且应该建立与文化战略相一致的管理制度,为文化建设之路扫清障碍。

    (三)企业文化不断创新发展

    我国大多数民营企业的运行是建立在“家文化”基础之上的,这也形成了民营企业文化的一种相对封闭性。下表显示了目前一部分民营企业高管人员对本企业文化的类型定义。(样本总数为80人,随机抽样)
 


    随着新经济时代的到来,“稳健型”企业文化已不能体现其在工业经济社会的优越性,快速反应和动态多元的企业形态受到了更多青睐。创新、开放的企业文化必将是新经济时代的主导潮流。英特尔公司总裁安迪•格鲁夫曾说:“这个时代呼唤流动的网络与联盟,呼唤倜傥不群和反对循规蹈矩的人才,呼唤将每一个都变成专业化服务的提供者,还呼唤解放人们的想象力”。

    创新型文化的内容包括:

    1.高水平的道德标准。只有在“诚信”和“社会责任感”的道德前提下,一个公司才能得到社会的认可,才能走得更长远。

    2.对竞争的紧迫感。企业不能满足于现有的成绩,必须看到整个世界经济环境中的竞争对手,创新型文化的两大“敌人”就是懒惰和自满。

    3.文化更加多元。企业的多元化发展必将带来文化的多元,尊重并且重视多元文化的发展。在保持文化向心力的同时,有意识的引导企业文化触角多方面发展。

    4.柔性、动态的文化内容。企业文化的内容必须有包容性,“狼性文化”将导致企业文化的保守和官僚,这也是创新型文化的障碍。面向世界和未来的文化内涵将成为企业文化的主旋律。

    5.提倡学习能力的文化理念。知识经济时代需要企业的学习能力,与此相配合的学习型组织文化也相应而生。企业应该倡导知识创新、知识咨询和知识共享等行为的文化;提供知识畅通无阻、沟通无间的文化环境。

    (四)用行为体现企业文化真谛

    民营企业创业之初大多是企业家一个人说了算。虽然企业家文化并不能等同于企业文化,但其文化起源,与创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量品质有很大的关系。企业家自身的素质对企业文化乃至民营企业的存亡至关重要。

    首先,企业家需要培养自身的应变意识和能力。企业文化是在企业的长期发展中日积月累逐渐形成的,具有一定的惰性。企业家必须肩负起检测社会环境变化和保持企业文化与社会文化平衡的责任。因此应变能力和意识,是企业家的必备素质之一。

    其次,企业家应不断提高自身的文化修养、提高企业文化的文化品位。由于开发高效的人力资源需要高质量的企业文化环境,企业家的文化素质也应相应提高。

    再次企业家应该率先示范,以自身的良好行为为企业文化战略的形成提供显见的形象,不能虚伪矫饰、说一套做一套。

    最后,企业家要通过自己的领导和管理组织权利,通过宣传倡导、奖惩制度等,使员工了解并接受企业的文化战略,并将自发行为逐步转化为体现企业文化的自觉行为。
   
    三、民营企业文化建设展望

    民营企业的迅速发展,使得对民营企业的文化研究成为热点。许多民营企业家对企业文化建设投入了极大的热情和重视,相信在不久的将来,我国的民营企业管理将会上升到文化管理阶段:将企业经营理念和价值观体现在企业管理制度中,体现在经营实践中,体现在员工的行为方式中,由此构成一个良好的组织氛围,影响员工的工作积极性和凝聚性,以文化的力量推动企业的进一步发展。

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