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HR方案 优秀企业HR锦囊曝光

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
TCL集团股份有限公司

  GLP全球 领导力项目———锻造TCL国际化精英团队

  2004年,TCL集团收购了位于图尔克海姆的破产企业施奈德电子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月,TCL与法国汤姆逊公司共同组建TTE合资公司……TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈的制约,国际化战略的实施缺乏国际化管理人才和技术人才的支持,不同文化背景下的管理经营模式需要彼此适应和相互学习改进,取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表,TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程,有力地保证了TCL国际化当中的人才补给。

  爱立信(中国)有限公司

  沃土计划———爱立信能力管理实践

  来自技术的、市场的、服务的、管理模式的变化都是动态的。面对日新月异的行业与竞争激烈的市场,爱立信通过能力管理实践,确保公司永远充满新鲜血液。

  奥的斯电梯(中国)投资有限公司

  步步高工程———奥的斯新员工发展培训方案

  作为世界上最大的电梯公司,奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长,新招聘大学生的人数以每年100%的速度增长,仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展,同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳,奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划,全面培养应届毕业生的技能及素质。

  国际商业机器(中国)有限公司

  人才新干线———企业领导力后备军发展计划

  不想当元帅的士兵不是好士兵,而只有能给士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方,这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍,人才生命周期生生不息,成就IBM百年老店不变的辉煌。

  海尔集团公司

  SBU———“人人都是小海尔”

  为破除“大企业病”,海尔实现的管理创新就是“SBU”,5万名员工,5万个“SBU”,5万个“小海尔”,每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理的客体变为管理的主体,从管理者变为一个经营者,使每个人都成为一个SBU,成为自主经营、各负其责的企业老板。

  联想集团

  业绩导向下的销售激励与绩效考核

  假如销售失去了热情,联想将会怎样?联想通过对直接销售采取高风险、高回报的考评方式,强调业绩导向,强调“决不让高绩效者吃亏”,大大激发销售人员的工作热情,解放销售生产力。

  明基集团

  留住员工大脑的知识管理

  IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基通过企业文化、信息化等各种手段促进公司分享知识的氛围,创造性地运用知识管理的三个阶段,弥补员工的流失对公司造成的有形和无形损失,再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围,任何新进员工将马上融入公司,创造价值,真正做到留住了员工的工作经验。

  欧莱雅(中国)有限公司

  全球在线商业策略竞赛———发掘校园潜在员工

  一项始于2001年的全球规模最大的在线商业策略竞赛,也是世界上唯一一项面向全球大学生的商业策略竞赛,吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。比赛模拟新经济环境下国际 化妆品市场的现状,结合商业竞争的各主要要素,让每一位渴望成为未来企业家和职业经理人的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里,通过运用他/她们的专业知识和技能,管理和运行一家企业,并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。

  万科企业股份有限公司

  一只脚在现在,一只脚在未来———平衡计分卡在万科

  为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡,在许多中国企业的推行效果并不理想?原因首先在于企业的制度基础。BSC强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡,这一思想与万科的企业宗旨和价值观密切吻合。万科通过两年的时间来培训、研讨、分析业务、完善管理,在企业中导入BSC理论,这种探索让万科实实在在获得了经营管理能力的提升。

  新希望集团

  平衡激励法———新希望集团经营管理层激励方案

  兼有投资者和管理者双重身份的新希望事业部,如何建立一套激励约束机制,既要维护投资者利益,使资产保值增值,又不能过多干预事业部的日常运作,最大限度地激发事业部管理层的主观能动性?如何既要考虑整个集团的战略发展需要,发挥规模优势,又要能够兼顾各事业部的实际情况,用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略意图下?新希望的经验是以平衡记分卡为指导,重新设计一套以年度奖励与考核相结合的激励方案。

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