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管理放纵会形成可怕的“灰色文化”

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
企业文化并不都是积极向上的,一些时间比较长的企业,往往自发的形成一些潜规则,这些潜规则经过长时间的积累与发展,成为成员的价值文化和行为规范,这对于企业来说是非常可怕的事情。请看“香蕉实验”。

    正常的秩序

    猴公司的仓库里放满了香蕉,保管员是一群猴子。猴子是最爱香蕉的,为了防止有监守自盗的行为,公司专门设立了管理员,猴子拿香蕉被管理员发现就会被处罚。当然这个管理员的处罚手段甚多,从辣椒水到老虎凳,一应俱全,具有很强的威慑力,全体猴子动都不敢动,更不敢拿。

    灰色文化的起因

    一天这个管理员病了,香蕉放在那里,一只猴子忍不住了,趁大家看风景的时候偷拿了一只香蕉,当大家发现的时候,A猴正在美美的享用,大家还是不跟着拿,只是用鄙视的眼光看着A猴,期望管理员来了以后狠狠地修理A猴一顿。但是第二天这个管理员还是没有来,A猴更加放心大胆了,又偷拿了一支香蕉,就这样一连好几天,A猴都有美味的香蕉食用。管理员病好了回来了,查看了一下仓库,由于A猴很谨慎,每一串上只是取了一支,香蕉的数量看起来还是那么多,就没有发现,因而就没有追究。众猴的心态开始不平衡了,在当天,大家都偷拿了一个香蕉,猴子尝了一下,香蕉真是好吃,爱死它了。每天当管理员走了以后,大家非常自觉地扑上去抢香蕉吃。大家都在吃,香蕉减少的速度开始增大,管理员终于发现了偷吃行为,对众猴开始严刑拷打,但众猴无语。

    灰色文化的同化性

    为了改变现状,管理员决定输入新鲜血液,从森林里招收了三只小猴子,准备培训后上岗。A猴主动对这三个小猴进行言传身教。“猴生一世,不就图个吃喝玩乐,香蕉在面前,不拿白不拿”,有两个小猴深以为然,其中一个新猴子看着斯斯文文,怯怯诺诺,不敢得罪管理员,当大家去拿香蕉的时候这个新猴子没有敢动。怎么着,敢情你是管理员的眼线,做内奸啊,大家合起伙来修理了这支新猴子一通,痛扁无语。管理员上班的时候见到香蕉少的更多,非常生气,问是谁拿的,大家左顾右盼不肯声,一通指向那只斯文猴。管理员不信,通过对猴众的调查走访,终于得出了一个结论,这只新猴看起来斯文,可是背后做的坏事情可多,于是管理员用了重刑对这个斯文猴狠狠的修理了一通。斯文猴晚上借酒浇愁,大醉,悲啼,感叹道“这就是社会啊,颠倒黑白”,同时也成熟明白了很多。下班的时候管理员一走,斯文猴就第一个扑上前去,把香蕉拿来,首先递给A猴,然后一猴一只,点头哈腰的说,“小猴是出来乍到,不懂规矩,请各位老猴照应”,各老猴额首称许,认为孺猴可教也。

    灰色文化的凝聚力

    这次管理员问是谁拿的时候,没有一个猴子出来顶缸,管理员很是生气,把众猴统统地惩罚了一下。事情并没有好转,以后香蕉依旧少,而且是越少越多,管理员非常愤怒,加大处罚力度,打得非常凄惨,到了晚上都是猴嚎鬼叫,惹起了众猴的愤怒。在A猴的领导下,众猴一致绝食斗争,誓把管理员赶走。问题越闹越大,公司领导前来了解,管理员和众猴各说各的理,管理员指责众猴偷拿香蕉,众猴一致反映管理员打击报复、中饱私囊、甚至还曾调戏一母猴,告状信写得是满天飞。公司没有奈何,只有各打五十大板,管理员辞退,众猴调走。

    灰色文化的传承性

    但是都是新来的会对环境情况不熟悉,工作流程也要学习,没有一个熟悉着些方面的猴,工作岂不是就要停顿下来了,仓库失窃损失会更大?公司专门研究一下,让那个新来的斯文猴留下来,带一带,教一教新招聘的保管猴。为了加强管理,不让类似的事件再次发生,公司重新选择任命一个具有相当工作经验的管理员。当新猴员们到齐后,这个斯文猴的第一课,就是“香蕉的营养成分在猴体的重要作用”、“如何拿香蕉不被管理员发现的技巧”,和“与管理员沟通的重要性和技巧”等等,众新猴大悟。新来的管理员吸取前任的教训,看到众猴难惹,猴头是斯文猴,就主动和斯文猴沟通,斯文猴也深知其中奥妙,成功的和管理员打成一片,偷出的香蕉按照百分之二十的比例提成给管理员,并且和保管员一起把新猴队中不开窍不合群的猴员给修理开除。斯文猴为了取得公司相关人员的支持,经常用香蕉来赠送公司相关人员,吃猴的嘴软,拿猴的手短,有了好处大家都不说话了。整个猴公司仓库是风平浪静,大家和谐发展。

    试验分析:

    猴公司这种现象具备企业文化的特征:“是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态,当这种文化被建立起来后,会成为塑造内部员工行为和关系的规范,是企业内部所有人共同遵循的价值观,对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用”。

    而猴公司这个企业文化是在发展中产生了偏差,没有产生积极作用,反而起到一种对于企业正常的制度和流程的一种破坏作用,这种文化我称之为企业灰色文化。

    实验结论一:任何企业灰色文化的起因都是因为管理疏忽,从小事情累计起来的。A猴偷拿了一支香蕉没有得到处罚,以后胆大到拿一串,偷拿之风很快蔓延到整个猴群,久而久之偷拿形成了利益集团,形成了塑造内部员工和关系的规范,成为了共同遵守的价格观,这就是企业文化了。

    实验结论二:企业灰色文化更具备同化力。猴公司除了有一套纸面上的管理制度和工作流程外,实际上还有另外一套制度和流程,这种制度和流程比纸面上规定的更有效果更有效果。灰色文化就是一种潜规则,不遵守规则会让违反者付出很高代价,甚至无法生存下来。猴公司无论招收了多少新猴,能够同流合污的就能够生存下来,不愿意参与其中的就会被排挤出去。

    试验结论三:企业灰色文化更具备凝集力。由于有着共同的利益,因而整个团队更加团结,更加具有战斗性。因而可改造性难度更大。改革者是侵犯了大众利益,必须忍受到众猴的攻击。灰色文化让正义往往站在少数人的那一边,而违规者更多更猖狂。

    实验结论四:企业灰色文化形成一个利益网。斯文猴的成功之处就是在于它利用控制香蕉的机会,先是把管理员拉下水,形成了后台,其后又开始向公司管理层渗透。想稳定的获得香蕉的好处,必须实行分赃利益均沾。拉下水的人员越多,这个灰色文化的能力就越强。

    实验结论五:灰色文化具有很强的传承性。只要有一只猴子生存下来,它就会把总结到的灰色文化的精髓部分给传播开,而且传播接受的程度比任何培训和讲座要有效果的多。星星之火可以燎原,很快就又有一个灰色文化的阵地形成,又一个灰色文化为理念的团队建设成功。

    如何避免灰色文化的形成

    从以上试验来看,灰色文化造成的危害是很大的,在我们的管理过程中,特别是一些空降兵,到了一个企业,看到的都是潜规则,灰色文化让自己只有两个选择,要么是同流合污,要么就是离开。

    灰色文化很是可怕,一旦形成了灰色文化,要是想把这种文化消除掉,不但要付出时间和资源上的代价,而且还要面临动荡的风险,那么面对这种灰色文化,作为管理者应该如何应对?

    一、勿以恶小而为之。对于这种灰色文化要以预防为主,灰色文化的形成初期都是小事情,小漏洞,可是一旦员工形成定势后,就难以扭转过来。所以在管理上要进行精细化,对于一些不良事物要坚决地消除在萌芽中。

    二、找到灰色文化的根源。任何事情的出现都是有因果问题的,灰色文化的起因总是和某些领导的所作所为联系到一起,假如单单只是惩治和改造员工的情况下,那是治标不治本。要从根源上找出哪些领导的问题造成了这种局面,把这种问题从根源上消除掉,这样才能把灰色文化消除掉。

    三、消除关系网。灰色文化的威力是依靠关系网来发挥的,要把这种关系网的纽带给斩断,所以作为管理者要在开始的时候就不能妥协,这种妥协会带来严重的后果,让企业和员工都失去信心,这样管理者的权力基础会受到削弱,以后再想改造就很困难了。在开始的时候就对不遵守规定的潜规则进行坚决打击,对于一些关系网进行摸排,该调整进行调整,该调动就进行调动,不给灰色文化的关系网以重建和稳固的机会。

    四、进行彻底改造。对于一些烂掉的单位,可以进行外科手术式的治理,坚决不能让灰色文化死灰复燃。曾经有一个销售分公司,管理非常混乱,换了很多任总经理也没有改变状况,后来过去了解了情况,发现整个公司就是一个利益集团,从上到下的分赃体系。新来的分公司总经理,要是合作了有好处,不合作就干不下去。面对这种情况,我坚决地把他们全部开除,一个都不能留,留下一个就是火种,这种灰色文化就会有死灰复燃的危险。心肠该硬起来的时候就要硬起来。

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