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走出尴尬企业文化如何从务虚到务实

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清华大学总裁班    http://qinghua.22edu.com/    发布时间:2017年04月11日
 

  企业文化似乎是一个极为虚泛的概念,企业文化部门在不同的企业也有着不同的命运。有的企业的文化部门是由一把手直接负责,把企业文化真正作为一个企业生存发展的喉舌;更多企业的文化部门则为一个一般的职能部门,甚至仅做点缀之用的花瓶,可有可无。从而也就不难理解为什么有很多从事企业文化工作的内刊编辑在感叹自己是一个边缘人,即一方面找不到正规杂志社中记者作为“无冕之王”的优越感,一方面也得不到公司中领导与同事的重视。而企业文化也陷入了一种尴尬之中,一方面是许多企业家动辄必谈企业文化及自己的众多想法与概念,但另一方面,中国的企业家们也大多不得不承认企业文化建设仍任重而道远。

  问题重重

  兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现,凡业绩辉煌的企业,企业文化的作用都十分明显,优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明,大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅;大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4+2”的企业成功方程式。其中,企业必修的四项主要管理实务是:专注而明确的战略;毫无暇疵的运营执行;绩效导向的企业文化;迅速、弹性、扁平的组织结构。由此可见,企业文化对于一个企业的成功与持续的发展起着极为重要的作用。当前的中国企业界企业文化的问题重重,却是很多企业界人士的切身感受。

  首先,企业文化意识薄弱。这里所说的意识薄弱不仅仅是对企业文化的忽视,而是泛指到对企业文化的曲解或执行不力。有许多中小企业,所面临的最大问题便是生存,往往忽视企业文化建设。企业文化的匮乏,使得企业先期发展所必须贯彻的战略、策略等没有良好的文化支撑而出现偏差。一些大型国有企业,其“快鱼吃慢鱼”的市场竞争意识依然落后于中型或大型的民营企业。这些企业虽然也可能会制定或张贴出关于企业文化的文字,但真正执行起来却不能落实。有相当一部分的企业仅仅是将企业文化视为点缀之物,没有将其提升到足够的高度并与自身的长期发展和战略结合起来。

  其次,企业文化融合尚须时日。在企业文化逐渐淡化的种种因素中,企业不断发展、人员不断流动、来自竞争对手的员工不断加入等是其中不可忽视的原因。企业文化丰富多采,具有不同企业文化特征的员工在一起共事,难免会出现一定程度的摩擦与不和谐的音符,从而影响企业的正常运营与发展。此外,没有对企业文化的高度认可,没有协同工作的意识,必将会导致因部门之间利益关系而产生一定程度的竞争。

  第三,企业文化被人为割裂。一个没有统一整体企业文化的公司将会驶向何方?许多企业一方面有着公司级的企业文化,而另一方面各分公司又有着其各自不同的企业文化,这种不同的企业文化还会因不同分公司老总的更替而随之改变。由于分公司在企业文化上没有统一、延续、传承,从而导致分公司员工在不断地适应不断改变的文化。

  第四,缺乏人性化的考核体系及必要的激励措施。很多企业为了快速发展,基本上是按照业绩导向来考核员工,而过程导向及其他考核指标则相对较弱。即便一些企业制定了综合考虑的考评指标,但在具体执行中仍做得很不到位。单纯以业绩为主,并将每一个员工看作是一个个销售数字,这将使双方都会渐生隔阂。此外,富有成效的激励机制较为匮乏是目前很多企业面临的现状。

  第五,能力传递与知识共享匮乏。对于许多企业来讲,最为重要的是集团的能力和知识与其各分公司人员相互间的能力和知识的传递和共享。如果具有不同能力和知识的员工之间未能形成一个良好的共享文化和制度,彼此独立,形成孤岛,就不利于企业整体能力和知识的提升。有些企业的销售员对自己的客户信息予以封闭和垄断,不愿意其他人介入。当发现自己的能力和知识不足以达成客户购买时,已经在一定程度上影响了项目的推动。

  如何走出尴尬

  企业文化作为企业经营管理中的重要战略之一,其重要地位是毋庸置疑的。因此,解决企业文化的种种问题也就变得极为重要。笔者认为应注意如下几点:

  第一,将企业文化真正作为一把手工程来抓,但不是单方面的由企业最高主管硬性贯彻,而是要在充分调研的基础上,将符合公司发展战略,同时也被广大职员认可和遵循的企业文化予以贯彻。

  第二,加强集团内部、分公司内部、集团与分公司之间等相互间的能力传递与知识共享。为此,企业可举办各式培训,培训内容应依据不同的对象而有所差异,并多开展互动式培训和做好培训老师的培训。此外,建立与完善内部知识管理系统,并予以及时更新。而学习型组织和成就型组织的打造,也将成为员工能力提升与知识完善的重要内在环境。

  第三,依据不同岗位辅以综合性考核指标,完善并制定短期、中期、长期的激励机制。将业绩导向和过程导向有机地结合起来,并给予员工价值认可、精神激励、榜样效应、适度的物质奖励、培训机会等。另外,激励机制应有一个需要权衡的尺度,过犹不及和远远不及都是不可取的。最后,科学的、可被广泛接受的绩效管理也是极为重要的。企业人力资源部门要切实做好绩效管理的规划、发展、评估、激励与支持。

  第四,切实做好企业文化从上到下的推广与执行工作。在大的原则和基调下,可以使处于不同地域、不同商业环境、不同人文特色的分公司融入一定比例的地方特色,但大方向上要与集团公司坚决保持一致。

  第五,加强沟通与交流。正因为企业的发展离不开必要的沟通与交流,诸如内刊等便应运而生。一些企业甚至通过一报、一刊、一网、一内参等来进行上情下达和下情上晓。员工发牢骚不害怕,只要正确地对待牢骚并将其作为改进工作的动力与依据,企业就会得以持续发展。

  第六,企业文化需要传承、创新与变革。随着企业进入不同的发展阶段,随着战略目标所做的适时调整,随着因适应企业转型所需要的包括人员能力结构的提升等,企业文化也要在传承的基础上进行创新与变革。随着一些类似矩阵式管理、拼组战略、精细化管理、井田制等诸多管理方式或业务单元重组方式的出台,企业文化便不得不与时俱进。

  第七,给员工以足够的企业荣誉感、归属感,使员工成为企业不可或缺的一部分,而不是割裂的与企业没有关联的打工者。在遵循“能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰的基础上,不能轻易以战略性调整为由对企业文化予以大幅度调整而影响到员工的利益。这种被损害了利益和感情的因子将会飘散到企业的每一个角落,从而在一定程度上进一步影响员工的归属感。

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